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砂糖と小麦をサン牧で

いや、まあ、事例1にあやかって、サンシャイン牧場に砂糖と小麦を植えただけですw
砂糖と小麦

サンシャイン牧場で育成された、砂糖と小麦は、
サンシャインの工場で加工できます。

砂糖は、粉系の砂糖にしか加工できない。
一方で、小麦は、豚やネギを足すことで、
 豚骨ラーメンや、パスタなどに加工できます。
  でも、常温じゃなあ。。。

ということで、
A社の売上高に占める割合が最も大きな品目は砂糖になっているのです。

 す、すいません、あほ投稿で・・・

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(考察)H22事例1(組織)

事例1の与件はこちら

事例3の考察はこちら
 考察1
 考察2
 考察3

さて、H22事例1(組織)についての考察を示したいと思います。

いきなりデジャブにおそわれるような与件。
過去問の重要性を改めて再認識しました。

H21買収・H20商品特性・・・・そしていつもの年功と成果主義。
502のアンケートを見ていても、取り組みやすかった人は多そうですね。

事例1の最大の難しさは設問構造で、どこの設問で何を聞いているのか
悩ましいことにあると思っていました。
今回は、設問構造は捉えやすかったので
取り組み易いと感じたのではないでしょうか。
 (しかし、第4問を何の問題と捉えるかは、
  やはり毎年のように少し悩まされるところですが・・・)

そうなると、差がつくポイントは限られてくるのかも知れない。

 第1問(設問2)の商品特性の捉え方から、
 第4問の方向性(アドバイス)へのつながりをどう捉える
か。
  ここがこの事例の勝負ポイントだったと思っています。

 第2問/第3問はそれほど、皆さんの解答がブレてないと感じています。

よって、第1問(設問2)から考えたいと思います。
「食品原材料という商品特性」
 食品ではなくて、食品原材料なんですね。砂糖、小麦、油。

 そのため、原材料でなく食品の商品特性ってなんだろうと考えると、
 日常品だから、第4問で、日常品以外を扱うとか、
 あらぬ方向に思考がいってしまいそうです。

 そうすると、A社の取り扱う食品の原材料の商品特性で考えると
  ・常温で保存できる
     →冷蔵・冷凍の技術はA社にはない
  ・加工される前である(当たり前か)
     →加工技術はA社にはなかった
     →しかし、新規事業に取り組み始めている
  ・賞味期間が長い?
     →だから安い時に買って、高いときに売れる

  H20のアントレの事例では、機内食を商品の三層構造で捉えて、
   機内食は付加的商品であるから、
   ホテルなどの食事が本質である分野にいこう!
    という流れでした。

  とすると、今回も、上記の商品特性を踏まえた上で、
  第4問に取り組む必要があります。

  食品原材料以外の商材に手を伸ばすかという問いには、
   砂糖・小麦・油以外の常温の原材料に手を伸ばす
   砂糖・小麦・油以外の常温以外の原材料に手を伸ばす
   常温での食品加工に手を伸ばす
   常温以外での食品加工に手を伸ばす
     などが考えられます。

 なかなか、異なる原材料に手を伸ばす根拠がなく、
 加工するにも、冷蔵・冷凍のノウハウもないことから、
 やはり、新規事業でやりつつある、
  常温で出来る範囲の食品加工を強化していくという方向性が見えます。

 ちょっと、類推を広げると、
 社長は金融系つよそうだし、砂糖・小麦というとリアルオプション。
 砂糖や小麦と異なる相場の動きをする原材料を取り扱うという選択肢も
 あるかなとは思いました。(しかし、財務事例じゃないしなあ)

---

 さらにここまでの事業の方向性のアドバイスであれば
 まだ内容が不足すると思います。

 前述の設問構造の観点が重要になると思います。

 他の設問を振り返ると、
 第2問と第3問で共に、メリデメは問われているのですが、
 じゃあどうすればいいのよ?という解決策が問われていません。

 これは、H19の宝飾店の第4問(設問3)でもありました。
  設問3では、解決策が問われているのに、
  設問1/2では傾向が問われているだけで、
  解決策が問われていませんでした。
  ですから、第5問はマーケティングの問題のようでしたが
  マーケティングの提案に含めて、
  それを下支えする、組織の解決策(つまり、第4問設問1/2の解決策)を
  答えよう!という流れでした。

 今回も同じではないかと考えています。
 H22の第4問は、事業の方向性に加えて、
 それを下支えするための組織の解決策
 つまり、第2問/第3問のメリデメをうけて、組織どうするのよ?という
 内容も問われていたと思います。

 つまり、H22の第4問の解答としては
 
 ユーザー側が自ら設置や管理を充実させねばならなかった
 衛生管理、品質管理をA社が強化し、
 砂糖を中心とした原材料の加工に注力する。

 その際に、
  第2問(設問2)から、
   組織化した地域卸と連携して顧客ニーズを把握する。
  第3問から、
   これらの新規事業は、従来の事業よりの成果主義の度合いを強める。
   (若手中心に取り組む)

 といった、事業の方向性+組織の方向性の解答になるのではないでしょうか?


 いずれにせよ、ポイントは、商品特性をどう捉えるか?
 そして、それをA社の方向性にどう結びつけるかであったと思います。


2010/10/27追記
 いくつか、他の方の情報も見て追記しました。


今回は、地域性に関する記述が多かったですね。

・地方都市にある本社を中心に、国内11箇所の事業所
・首都圏の支店に配属され、東北、甲信越地域を中心に営業を担当
・東京・大阪・名古屋などを拠点に、そこから代理店に対して商品を流通
・A社でも首都圏の大規模市場におよそ、10億円を投資し
・地方の有力店との連携を強化

食品材料加工のターゲットは、

 中小喫茶店チェーンなどをターゲットに
 10万本程度の少量でも対応するといったニッチな市場

 になるので、地域を問わずニッチ市場は攻めて行くということか。
 その際に、地方は、二次三次問屋に頑張ってもらい、
 首都圏はA社自ら頑張るということか。




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(考察)H22事例3(生産事例)3

引き続きH22事例3(生産事例)の分析です。

前回までのブログはこちら。
 考察1
 考察2

最後に、情報の問題が残りました。

(1)生産リードタイムの短縮、
(2)コストダウン
  について具体的情報データ項目

 40文字で20点。1文字0.5点の、非常に単価の高い問題ですね。

(1)生産リードタイムの短縮
 生産リードタイムの短縮であって、納期の短縮ではないのですね。
 そうすると、Y社からの内示情報をもらうことで、
 部品までの仕掛かり在庫をもって、
 組み立てだけを後工程からのプル生産にするのは、
 納期を短縮するが、生産リードタイムが短縮できるかは微妙ですね。
 
 しかしそれでも、Y社の生産計画などの情報をもらいたいかと思います。
 今までC社は、金属・樹脂、電子制御・駆動制御を
 ばらばらで計画を立てて生産をしてきたと思います。

 これからは、組み立てまでをやる一貫生産体制が求められています。
 つまり、部分最適から、C社内の全体最適が求められています。

 そのためには、あらかじめ、Y社や、できれば完成品メーカの
 生産計画などを共有することで、
 C社内の全体最適、ひいては、サプライチェーン内の全体最適を
 図れる生産計画を立てたいところです。
 これによって、新生のC社の生産ラインを見直しつつ、
 新しい生産計画でリードタイムの短縮に貢献する。

 そのため、共有する情報としては生産計画を挙げます。

 単に、進捗情報を共有するのでも、PDCAを回すことで、
 どんどん問題点を改善でき、リードタイムの短縮につながるとは思います。

 しかしここでは、C社の中だけで考えるのではなく、
 あくまで大きい視点で考えたいと思いました。


(2)コストダウン
 これは、やはり歩留まりの改善につながる情報かなと思います。
 現状を把握して、PDCAサイクルを回していくうえでは、
 現時点の歩留まりの情報や、Y社組み立て工程の原価情報なども
 考えられると思います。
 しかし、C社内の歩留まり情報はY社に共有する必要はあまりなさそうだし、
 Y社の組み立て工程での原価情報も、これからC社の工程になるわけだから
 すぐ把握できそうです。Y社の原価情報は過去の情報だから、
 一旦情報をもらえば済みそうですので、具体的情報項目と言っていいのか
 疑問が残ります。
 (情報項目って、情報システムで共有する項目なのか!?
  単に情報が紙でもいいから共有できればいいのだろうか)

 というわけで、もう少し大きな視点で見ることにしました。
 ちょっと、こだわってしまいますが、やはり
 家電メーカであったC社は、思考が組み立て型であり、
 自動車のすり合わせ型の思考になりきれていないのが
 問題かと思っています。(考察1・2で記載した通り)

 ですので、今後は
  C社内での、金属と樹脂のすり合わせ
  旧Y社工程とC社工程でのすり合わせ、
  そして、今後、完成者メーカにVE提案をしていくためのすり合わせ
   このSCM視点といいますか、全体最適の視点を持ちたいなと思います。
    (C社がんばりすぎ??)

 そうすると、今までC社内の部品の設計書しかもっていなかったものを、
 Y社の移管される工程はもちろん、それ以降のY社内での関連作業の設計書
 そうして、完成品メーカとすり合わせするための設計書。
 これらの設計情報をできるだけ入手して、
 どんどんVE提案していきたいところです。

 ということで、コストダウンのためには設計情報をあげたいです。
 
 設計情報と言ってしまうと、
 「Y社と共有化すべき生産管理に関する情報」
  なのか、少し心配もあります。


 (1)(2)とも、すこし視点を広げすぎた感もあります。
 配点が高いからあえて、いろいろ考えることを求めているんだ!と
 いうのは、うがった見方だと思います。
 しかし、問題点の発生情報を共有するより、
 改善するための情報項目がここでは求められていたのかと思いました。

 いずれにしろ、生産計画、設計情報というキーワードだけでは
 解答にならず、この情報項目の目的を20字内でまとめたいところです。
    うーん、まとまるだろうか。


長くなりました。
いろいろ漏れてたり、行き過ぎたりの視点もあるかと思いますので、
ご指摘いただけると幸いです。

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(考察)H22事例3(生産事例)2

引き続きH22の生産事例の考察です。 あくまで個人的見解です。
 →前回のブログ

 前回のブログでは、第2問との関係で強みと弱みを1個ずつ選択しました。

 今回は、第4問でのX社との関係で、もうひとつの強味と弱味を選択していきたいと思います。

 与件には以下のような記載がありました。
 「X社からは、金属プレス加工および樹脂成形加工の両部門を有していること、
  それらの金型が内製化されていること」

 先程、弱みとして金属プレスと樹脂加工がそれぞれバラバラで生産しているのを
 挙げましたが、その前に、両部門を保有しているというのは、
 評価されており、強みと言えます。

 その上で、X社の中国進出の内容を確認します。
 「X社の駆動制御系製品の組立工場に隣接して、
  C社が金属プレス加工工場と金型工場を建設し
  金属プレス部品をX社組立工場に供給する計画」


 え!? X社は、C社のいいところは、金属と樹脂の両方ができるところだと
 言っていたのに、中国では
 駆動制御系製品の金属プレス部品しか発注しないんだ。
  という驚きのポイントがありました。

 X社にも諸事情があって、そこは推し量れませんが、
 やはり、C社の強みである、金属+樹脂の両部門の対応ができることを
 つかって、X社内のシェアを高めていきたいところです。
 C社はX社隣接で、十分にチャンスがあると思います。

金属+樹脂  電子制御+駆動制御
 一体となった生産体制、一体となった営業体制があれば。 

 とすると、やはり強みについては、上記の
 「X社からは、金属プレス加工および樹脂成形加工の両部門を有していること、
  それらの金型が内製化されていること」

  になるかと思います。

 では、これに対する弱みはなんでしょうか?
 ここらあたりから悩ましくなってくるのですが、
 やはり、X社に営業をもっとして、X社内シェアを高めたい、
 そのためには、現在社長一人でやっている営業部門を強化したいところです。
 もちろん、X社1社であれば、社長一人で十分かもしれません。

 しかし、これらのC社には営業をしていく先がたくさんあるはずです。
 ひとつには、X/Y社以外の自動車(部品)メーカーです。特に海外の。
 もうひとつは、家電(部品)メーカーです。
  
 与件の第3パラグラフには、家電メーカーの話が結構登場するのに、
 解答に使えてない可能性はないでしょうか?
 (ちょっと家電メーカーにも提案するのは攻めすぎ!?)

 そもそも、C社は家電部品から自動車部品になぜ転換したのでしょうか?
 それは家電メーカーが海外に移って、C社は国内に残ったからです。
 ということは、C社は再度、家電メーカー
 取引を開始できる可能性があるのではないでしょうか?

 それ以外にも営業部門を弱みと考える理由は、以下のあたりです。
  ・今後電気自動車の普及が予想され、
    家電と車の両方に強いC社にはチャンスが多い。
  ・C社は取引先がかたよっており、リスクを抱えた状態である。(脱下請け)
  ・他の過去問では、生産面、営業面の両面が問われることが多い


ということで、前回のブログと合わせて、SWOT分析の結果を整理すると
-----------------------------------------------------------------
 ●強み
  ・設備の改良やISOによる標準化技術を保有しており、
    さらなる効率化が可能である
  ・技術力の高い金属と樹脂の両部門を保有し、
    今後VEなどの提案営業を行ないやすい

 ●弱み
  ・生産面:すり合わせが必要な金属と樹脂部品部門が
      連携をとっていないため材料歩留まりを発生させている
  ・販売面:社長に頼った営業組織となっており、新規顧客開拓や
      提案営業ができていないため、顧客の集中化を招いている
-----------------------------------------------------------------

 強み・弱みとも、きれいに生産・販売面で書けると綺麗ですが、
 そこまで整理しきれてません。今後また考えたいと思います。
 ちょっと、今までいろいろ可能性を検証してたわりには、
 解答の記載レベルはまだまだですね。文字数もめちゃだし。
  すみませんです。

 しかし、ここまでSWOT分析を行うと、第2問、第4問の方向性が整理でき、
 必然的に、第1問のSWについても決まってくるのかなあと思います。

 いずれにしろ、
  家電の 組み立て型
  車の  すり合わせ型
   という1次試験の頻出論点を意識して作問されたのではないかと
    考えております。


 後は、恐怖の40字20点の情報問題ですね。
 これも長くなりましたので、次のブログにしたいかと思います。


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(考察)H22事例3(生産事例)1

個人的考察です。
まだまだ読み込めていないところもあると思いますが、第1弾ということで。

事例3の与件はこちら

●全体的な振り返り
それぞれ、4事例が終わって、よくできたもの、できなかったものがあると思います。
受験された方伺うと、事例2が難しかった、事例3も歯ごたえがあった。意外と事例4はできたという意見が多かったと思います。
私も同じような印象を持っています。
そして、その中でも、一番合否を分ける事例は、生産事例だったのかなあと思っています。

事例2の情報整理術が非常に難しく、方向性はみな同じでも、
書いている内容や整理具合はバラバラになると思います。
その分、点数もばらついて、平均点は低めで安定するかなと。
また、事例1や事例4は、変化球もありましたが、概して、
設問構造を大外しするような、大崩れの方は少なかったのかもしれません。
特に事例4は計算で差がつく去年のようなタイプの問題ではありませんでした。

そのうえで、事例3
戦略的なイメージと、具体的な現場のイメージが持てたかによって差がつく事例だと思いました。
加工技術や製品種別、顧客種別が、ごちゃごちゃと記載されており、
まずここを正確に読み取れたでも、差がつくのかなと。
さらに第3問の情報問題は、40字で20点とドキドキしてしまう問題でした。

ということで、事例3からまず振り返っていきたいなと思います。


●H22事例3(生産事例の振り返り)

生産事例はSWOT分析ができればほぼ全体の方向性が見えるという特徴があります。
今年も間違いなくそうだと思います。

SWOTを仕分けするのと、分析するのは別の問題で、
与件からSWOTを仕分けして、
全ての戦略の方向性や課題解決策を考慮した上で、
SWOT分析するべきだと思います。
なので、できればSWOTの問題は最後に書きたいところ。

SWOTが配点が10点とか低ければ、設問対応としては、与件から
適度に抽出しておくので十分という本番対応も考えられますが、
H22はSWOTで20点あります。
ここは全体の方向性と一貫性を取るために、解答欄に記載するのは最後にしたいです。


強みと弱みを拾うだけでも、たくさんありました。
これをまとめなおして、2つずつにすればそれなりに点数は確保できそうです。
◯SWOT仕分け
---------------------------------
・強み
 ・設備の改良・改善によるコストダウンを図るなど、社内改革を実施
 ・ISO9001の要求事項に従った品質マネジメントシステムを
  構築して品質保証の標準化
 ・ISO14001の要求事項に従った環境マネジメントシステムを構築して
  環境管理の標準化をそれぞれ達成ししている。
 ・金属プレス加工および樹脂成形加工の両部門を有している
 ・それらの金型が内製化されていること、
  そして生産設備の改良・改善技術を有していること
                     etcetc

・弱み
 ・製品開発や営業を専任する部門はなく、新規営業開拓は社長自ら担当
 ・受注後の開発・設計、日常の受注などの業務は、
  金属プレス部および樹脂成形部がそれぞれ担当
 ・X社約40%、Y社約30%(売上構成が偏っている)
 ・早期に品質を安定させて量産化ができるように
  (→元々の部品も量産化できていない?)
 ・部品加工時の材料歩留まりが悪い    etcetc
---------------------------------
 しかし、やはり、第2/3/4問で何を解決してどういった方向性に進むか
 考えてから書いたほうが、第1問自体もまとめやすく、
 かえって時間の短縮になると思います。

 そして設問の制約として、自動車業界のSWかというのも意識する必要がありそうです。
 (ISOや標準化は自動車業界における強みなのか否かなど)


今回は設問の問うているところは分かりやすかったかなと思います。
 Y社に対してのコストダウンリードタイム改善
 X社に対しての中国進出の方向性

第2問から考えると、厳しいコストダウンが求められている。
 コストダウンの対象は2つあると思います。(2段階か)

() ひとつはもともとC社内で材料歩留まりが悪いことなのは
   間違いないでしょう。
   歩留まりで材料費が無駄になっており、コスト増加を招いています。
   では、なぜ、歩留まり率が悪いのでしょうか?
   C社の設計が悪いの?そうかも知れません。
   設計部が明確にないからダメだという考えもありますが、
   設計・製造の一体化が図れている方が、
   材料歩留まりは少ない可能性があります。
    (→製造からのフィードバックが設計に直接できるから)
   つまり、改善能力のあるC社だからこそ、他に要因があるとも考えられます。

   ここで、1次知識の活用が必要になります。
   企業経営理論では、幾度となく自動車や部品メーカーの内容が出題され、
   自動車の製造業の特徴はインテグラル型であることが出てきています。
   つまり、パソコンなどの電化製品と異なって、自動車業界では、
   部品自体に問題はなくても、擦り合わせした結果、部品の修正を求められる可能性があります。
   まさに、C社は、
    電子制御系電子部品の
     樹脂成形加工品と
     金属プレス加工品 を製造しています。

   これを今まではY社にてすり合わせ、組立をしてきました。
   そのため、C社の部品の出来が良くても、Y社の指摘により
   修正ややり直しが発生して、
   歩留まりの悪化を招いていた可能性があります。
    (これを与件の材料歩留まりに含めるかは意見が分かれると思います)

   そして、今後C社は、Y社の組立工程を取り込みます。
   そうすると、今まで別々に製造していた、
     樹脂成形加工品と
     金属プレス加工品
      のすり合わせはC社がやることになり、別々に作って摺りあわすより
      一緒に作って、予め、すりあわせておいたほうがいいと考えられます。

  ということは、そもそも、すり合わせ、組み立てられる部品が
  別々の組織で製造されていたことが大きな問題だったと思います。
  (Y社の工程を取り込む前にも、事前に擦り合わせします提案!が必要だった)

  ですから、必ず挙げないといけない弱みは
  「受注後の開発・設計、日常の受注などの業務は、
  金属プレス部および樹脂成形部がそれぞれ担当しており連携が不足している」
  
になると思います。

 すり合わせについては、類推と言われるかも知れません。
 そもそも電子制御と躯体部品にすり合わせがいるのか、
 実際のところ私は把握していません。

 だからこそ、1次試験でなんども問われている
  家電は  組み立て(モジュール)
  自動車は すり合わせ(インテグラル)
    という知識は活用したいと思いました。


() 二つめは、Y社の生産ラインを取り込むことで、
   1+1=2にするのではなく、シナジーを発揮する必要があります。
   最初は今までやっていなかった組立工程を実施するので、
   Y社の指導を受けながらそのまま、やっていくのが妥当だと思いますが、
   C社は生産設備の改良・改善技術を保有しており
   新生のC+Y社のラインを、全体最適の視点で改善することで
   コストダウンに結びつけることができると思います。

   ということは、必ず挙げないといけない強みは、
  「生産設備の改良・改善技術」ということになります。
    ここに、標準化ということでISOが絡んでくると強みは
    うまく整理できるのかと思います。
    (自動車業界の強みらしく書くことは大事ですね)


ちょっと長くなってきましたので、続きは次のブログにて記載します。
 第4問のX社をからめた、もうひとつの強みと弱みについて考えたいと思います。

 



これ、違うーー!っていうご意見・アドバイスもいただけると幸いです。

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平成22年事例3(生産事例)写経

【C社の概要】

 C社の資本金9,000万円、従業員125名、年間売上高約24億円で、完成車メーカーを頂点とする、自動車部品業界では2次部品メーカーである。C社の組織には、総務および経理機能を担当する総務部、金属プレス加工を行う金属プレス部、樹脂成形加工の樹脂成形部、設備メンテナンスおよび樹脂成形用・金属プレス用金型政策生産技術部、そして製品品質の全社的管理を担当する品質保証部がある。製品開発や営業を専任する部門はなく新規営業開拓は社長自ら担当し、受注後の開発・設計、日常の受注などの業務は、金属プレス部および樹脂成形部がそれぞれ担当している。

 現社長の父親が創業し、家電製品の金属プレス加工部品の生産からC社は出発した。現社長が生産部門の役員となってから、加工技術の向上を目指したプレス加工技能者の育成、加工品質向上のためのプレス金型の内製化、そして設備の改良・改善によるコストダウンを図るなど、社内改革を実施してきた。さらに、ISO9001の要求事項に従った品質マネジメントシステムを構築して品質保証の標準化を、そしてISO14001の要求事項に従った環境マネジメントシステムを構築して環境管理の標準化をそれぞれ達成ししている。このようなC社の活動は取引先家電メーカーからも高い信頼を得て、樹脂金型の製作技術を含む樹脂成形加工技術の供与を受け、家電部品事業は拡大した。

 ところが、家電製品の生産が国内から海外に移転し、それに伴って部品も現地調達化され、C社の受注が激減した時期がある。現社長は、家電業界の海外生産移転を早くから予測し、将来の事業の方向性を探っていた。ちょうどその時期に、それまで取引していた家電メーカーの幹部から、自動車部品メーカーX社の紹介を受けた。その際、X社からは、金属プレス加工および樹脂成形加工の両部門を有していること、それらの金型が内製化されていること、そして生産設備の改良・改善技術を有していることなどが評価された。これをきっかけとして、さらに社内技術力の向上を図り、自動車業界での新規受注を計画し、時間をかけて自動車部品メーカーにC社を転換させた。現在も家電部品の受注はあるが、ごくわずかになっている。

 家電部品に代わり、現在の主な生産品目は自動車の駆動制御系部品および電子制御系電子部品に使われる金属プレス加工品と樹脂成形加工品であり、1次部品メーカー2社(X社およびY社)から受注、生産、納品している。X社とY社は異なった国内完成車メーカーの系列にある。X社からは駆動制御系部品を構成する金属プレス加工品と、電子制御系電子部品の樹脂成形加工品の受注を、そしてY社からは電子制御系電子部品の樹脂成形加工品と金属プレス加工品の受注を得ている。C社の売り上げの構成は、X社約40%、Y社約30%、その他約30%(金型受注販売15%、家電・その他15%)となっている。

 C社の近年の業績は、国内自動車生産台数の停滞、海外工場での部品現地調達化などの国内完成車メーカーの動向に影響されて、受注量の減少傾向が続いている。また、ハイブリッド車、電気自動車の普及によって、金属プレス部品である駆動制御系部品の需要が減少する恐れもある。


【取引先からの協力要請による事業計画】
 現在、取引先である1次部品メーカー2社からそれぞれ新たな生産協力などを迫られている

 1つはY社から生産設備および工程の移管計画である。この移管計画は、Y社と協力して生産リードタイムを短縮すること、そしてコストダウンを図ることの2つを目的にした計画である。これまでC社で樹脂成形加工および金属プレス加工を行い別々に納品し、Y社で組み立てをしていた電子部品の生産工程を見直し、Y社に代わってC社内で組み立て工程までも行えるようにするものである。この組立工程は、これまで「金属プレス部品の前処理」⇒「樹脂成形部品への装着」⇒「接着」⇒「検査」の4工程で、それぞれ専用設備にオペレーターが付いて行われ、加工工数が多く、しかも高度な技術を要する組立工程である。この移管計画についての協議では、Y社から以下の内容を提示されている。

(1)早期に品質を安定させて量産化ができるように、Y社から生産技術者を派遣し、生産組立工程の技術指導を行う。
(2)組立後の部品納入単価は、従来のY社での製造原価の15%削減を見込む。
(3)生産移管の目的を達成するために、両者間で生産管理に関する情報を共有する。

 この移管計画で最大の問題は、Y社から提示されている厳しい契約単価である。以前からこの部品加工時の材料歩留まりが悪いことも指摘されており、現状の生産方法を続けるだけではC社が十分に利益を確保するのは難しい状況にある。Y社とC社では、この移管計画を機に、製品設計変更なども含むVE提案を完成車メーカーに対して行うことも検討している。

 もう1つは、X社からの中国進出の要請である。X社はこれまで海外生産を行ってこなかったが、中国国内での生産拡大を狙う完成車メーカーから中国進出の要請があった。そこで生産させる部品にC社の加工品が使われ、加えて中国国内では得にくい金型技術が高く評価され、X社とともに中国進出をしようというものである。すでにC社も中国沿海地域に工場用地を確保し、X社の駆動制御系製品の組立工場に隣接して、C社が金属プレス加工工場と金型工場を建設し金属プレス部品をX社組立工場に供給する計画である。資金面では金融機関の協力が得られることになり、一定のめどが付いているが、さらに具体的計画立案のためにX社と協議を進めている。


第1問(20点)
 自動車業界におけるC社の強みを(a)欄に、弱みを(b)欄に、2つずつ、それぞれ20字以内で述べよ。


第2問(40点)
 Y社から迫られている生産設備および工程移管計画は、現在具体的な協議が進められている。

(設問1)
 この計画で最も大きな問題は、Y社から提示されている厳しい契約単価である。この計画でコストダウンを行い、利益を確保するために必要な具体的方法を120字以内で述べよ。

(設問2)
 この計画の実施によりC社の生産現場に混乱が予想される。予想される混乱の内容を(a)欄に60字以内で、またその対策を(b)欄に100字以内で、それぞれ述べよ。


第3問(20点)
 Y社からの生産設備および工程の移管計画には、(1)生産リードタイムの短縮、(2)コストダウンの2つの目的がある。
これらの目的を達成するためにY社と共有化すべき生産管理に関する情報は何か。目的(1)、(2)について具体的情報データ項目をそれぞれ20字以内で挙げよ。


第4問(20点)
 X社からの要請による中国進出計画が進展している。この計画に関してC社の技術を生かした独自の経営の方向性と対応策について、中小企業診断士としてどのようなアドバイスをするか、140字以内で述べよ。


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平成22年事例1(組織事例)

●平成22年事例1(組織事例) 写経してみました。
 解答速報会での受験生の方々の挙手状況からいくと、
 今年は組織事例が一番取り組みやすかったと感じられているようです。


 A社は、主に砂糖・油・小麦粉などの食品原材料を取り扱う一次問屋として事業を拡大してきた。現在、地方都市にある本社を中心に、国内11箇所の事業所ネットワークを通して、常温で保存できる食品原材料の供給を行っている。A社の資本金は8,000万円、近年の年商はおよそ170億円で、経常利益は年によって多少ぶれがあるものの2~3億円と、ここしばらく増収増益傾向で推移している。A社の売上高に占める割合が最も大きな品目は砂糖である。砂糖業界に限ると、業界の企業規模は相対的に小さく、取引している二次問屋が1,000軒を超えるA社は、国内トップクラスに位置づけられる。社員数は125人で、定年を目前にしたあるいは定年延長した社員の割合が高く、40~50歳代の社員が少ないために、高齢の社員が退職した後、中心となるのは30歳代である。

 代表取締役のA社社長は、大学卒業後8年の銀行勤務を経て、A社に入社した。首都圏の支店に配属され、東北、甲信越地域を中心に営業を担当した。40歳の時、父から引継ぎ社長に就任した。先代は、すでに相談役に勇退している。

 伝統的に砂糖商社の商売は、生産者と売り手の取引を円滑にすすめることで手数料を得る商売で、東京・大阪・名古屋などを拠点に、そこから代理店に対して商品を流通させていた。30年ほど前まで食品原材料商社は、相場が下がれば買い取って、上がれば売るというタイミングを図ることが重要で、それが一次問屋の役割であり、それさえうまく運んでいれば商売は安泰であった。しかし、現在ではそうしたビジネス・スタイルは一変している

 従来は、二次・三次問屋のオーナー同士とのつきあいを通じて作られた人的ネットワークが重要で、地区ごとに「A社共栄会」といった親睦組織を設けて、年2回の温泉旅行を実施するなどオーナー同士のつながりを深めていた。A社のこうしたネットワークが磐石で大規模であったことが、業界で優位性を確保することができた要因の1つであった。しかし、食品原材料業界も顧客の価格志向が強くなり、ドライな感覚でビジネスをする顧客が多くなってきた。さらに、配送の頻度や便宜性など先方の細かな要求を充足することが求められるようになってきた。加えて、砂糖業界での企業間競争も激しくなっている。かつては、ナショナル・ブランドの大手食品メーカーが大手商社の領域であった。しかし、近年、大手商社が参入することのなかった中堅規模の食品メーカー市場にも大手商社が参入するようになってきた。大手商社は物流機能を充実させ、これまで培ってきた二次・三次問屋とのネットワークを強化すると同時に、末端の顧客まで直接攻めるようになってきた。A社でも首都圏の大規模市場におよそ、10億円を投資して、支店と近隣の倉庫を統合した「倉庫兼物流センター兼支店」を構えた。

 A社はまた、近年、地方の有力店との連携を強化している。というのも、地方の有力店の経営が厳しさを増し、そうした取引先から救済を求められているからである。後継者問題で廃業に追い込まれたり、あるいは客のビジネスの進化についていけず機能不足に陥っているなどの問題を抱える有力店の友好的買収である。結果的に、こうした動きによって物流拠点革新して効率性を高め、取引先だけでなく地元の末端顧客にとっても利益をもたらしている。A社が救済のために買収した二次問屋には、トップマネージャーこそA社から転籍させるが、そこで雇用されている従業員は、それまでと同じ条件で雇用することにしている。

 こうした経営環境の変化の中にあっても、A社は、長年にわたって伝統的な家族主義的経営を掲げて年功序列型の給与体系を適用してきた。食品原材料を取り扱う商売に往々にして見られることであるが、ある程度の商圏さえ持っていれば、あまりあくせくしなくともきちんと売り上げがあがってきたからである。しかし、取引先の倒産や転廃業が頻発する中で、ある程度新陳代謝を促していかないと存続すら危ういという不安があって、わずかながらではあるが成果主義的要素を取り入れた。もっとも、月額の生活給部分は年功序列を守り、ボーナスの部分に成果を反映させるといった程度のものである。

 他方、A社のもうひとつの動きは、先代がスタートさせた砂糖の自社加工の強化である。砂糖や小麦粉の仕入れルートの強みを活かして、事業領域を広げようという考えである。現社長の代になってからも、増員、さらなる設備の導入など経営資源を投入している。大手製造メーカーが年間100万本以下では対応しないようなスティックシュガーや粉糖などの事業で、中小喫茶店チェーンなどをターゲットに10万本程度の少量でも対応するといったニッチな市場を狙った事業である。大手メーカーではリスクが高くコスト面でも合わないことから、以前は全国に中小加工場が事業展開していたが、衛生基準や品質確保するためにユーザー側が自ら設置や管理を充実させざるを得なかった。そこに、A社がビジネスチャンスを見いだして新規事業として取り組んだのである。現在、この新規事業の売り上げは5%を占めている。

 変化が激しく厳しい経営環境の中で、A社は商社である以上、基本的にはどのような商材でも扱うことを前提にしている。しかし、主力事業として食品原材料供給を中心におくのは、食品は市場から消えることはないという考えからである。その一方で、A社では売り上げを伸ばしていくために、食品原材料以外の商材を取り扱っていくことを真剣に検討し始めているのも事実である。



第1問(30点)
 A社が主力事業としている砂糖業界の環境変化と事業展開の変容について、以下の設問に答えよ。

(設問1)
 過去に成功してきた事業展開の中で、A社のような一次問屋にとって、二次・三次問屋とのネットワーク構築が強みとなった理由について100字以内で説明せよ。


(設問2)
 これまでの事業展開を継続することができなくなった経営環境の変化は、どういったものであるのか。A社の取り扱う食品原材料という食品特性を踏まえて、100字以内で説明せよ。


第2問(30点)
 転廃業を迫られている地方の二次問屋に対してA社が積極的に進めている友好的買収に関連して、以下の設問に答えよ。

(設問1)
 A社は、友好的買収を積極的に推し進めているが、その目的と効果について100字以内で説明せよ。

(設問2)
 A社は友好的買収を進める際に、従来の従業員を継続して雇用することにしている。そのメリットとデメリットについて100字以内で説明せよ。


第3問(20点)
 家族主義的経営を掲げるA社でも、近年の経営環境の変化の中で、成果主義的要素をわずかながら人事制度に取り入れるようになった。より成果主義的要素を強化した人事制度にすべきかどうかについて、中小企業診断士としてA社社長からアドバイスを求められた。成果主義的要素を強化した際のA社にとってのメリット・デメリットをどのように考えるべきかについて、100字以内で述べよ。


第4問(20点)
 食品原材料商社であるA社が事業拡大のために、食品原材料以外の商材に手を延ばすべきかどうか、中小企業診断士としてA社社長からアドバイスを求められた。どのようなアドバイスをするかについて、100字以内で述べよ。




(誤字脱字はご容赦を)


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| 診断士受験ネタ | 19時41分 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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最後は精神論でよいのか

いよいよ明日ですね。決戦の日曜日。
ふぞろいな合格答案ブログほぼ同様の投稿です)


ロンドン3です。いかがおすごしでしょうか?

ここまで来れば、後は心の持ち用!
ゆっくり休んで万全の体調で望んでください!
と言いたいところですが・・・

私は、自分自身の心のコントロールは得意な方ではなく、
『最後は、精神論で!』という励まされ方をされると
却って、モチベーションが下がってしまう、へそ曲がりなところがあります。

 今までの迷惑を書けた家族への感謝への気持ち!
 なぜ、診断士を目指したのか熱い気持ち!
 共に学びあった勉強仲間と一緒に合格しようという気持ち!

いずれも、大事かもしれませんが、合格に反映される要素でもないかも知れません。

やはり試験であり、最後の最後まであがくことが、
合格基準の曖昧な論文試験でも、重要だと思います。

といっても、4事例320分。脳力は体力に依存するところもありますので、
ご自身の最適な睡眠時間は確保して、体と脳は万全の体制で望んでください。

しかし、早めに寝るにしても、後1日残された時間はあるわけです。
2次試験は勉強量が合格に直結するわけではないと言われます。

そのため前日に、知識を詰め込んでも、間違いなく活用出来ません。

でも、自分なりの気づきが1つでも増えればそれだけ合格に近づくことができると思います。
気づきを増やすためには、過去問をじっくり分析してが最適ですが、
これも前日にやっても効果は高くないでしょう。

やはり、今までの学習の振り返りの中で再発見がないか確認するのが良いかと思います。

(1)ファイナルペーパーを作っている方へ
 試験会場に持ち込むファイナルペーパーを作成されている方は、
 改めて、ペーパーを見直されていると思います。
 私もついつい欲張りにペーパーを作って持ち込みました。
 しかし、作ったときは「いいこと書いてる!」と自己満足だったものが、
 見返すと、不満足な箇所も多かったです。
 そこで、改めて、なぜ、ファイナルペーパーにこの要素を書いたのだろうと
 復習することで、気づきが再発見できる可能性があります。

 
(2)ファイナルペーパーを作ってない方へ
 多くの方のファイナルペーパーは
  事例対応のプロセス
  事例ごとのノウハウ・TIPS
   の2パートから形成されている場合が多いです。

  プロセスは今から絵や文章にしても仕方ないと思いますので、
  ノウハウ・TIPSを最後に書き出してみてはいかがでしょうか?

paper2010.jpg

(3)ノウハウの・TIPSの確認について

 前述のノウハウ・TIPSを書き出す元は、
 過去問の対応や、予備校からの模試、答案練習など
 ですが、もちろん、全部確認する時間はありません。

 なので、例えば、
  一番点数が悪かった答案と
  一番点数が良かった答案を
   見返してみるという作戦があります。

 一番悪かった答案は、完全に設問構造を取り違えて、
 0点に近い設問が多いと思います。
 その中で、自身の設問構造の当てはめ方を再確認できます。

 一方、一番良かった答案は、タブンあまり見直してないと思います。
 「よくできた!」とご満悦になって終わっている可能性があります。
 とはいえ、満点ではありませんから、各設問で失点しているわけです。
 事例の方向性や設問構造は正しかったと思いますので、
 失点をしているところを見直すと、
 一文一文、因果関係がとれていなかったりが発見できるのではないでしょうか?

 一番悪かった答案 →マクロの視点
 一番良かった答案 →ミクロの視点
  
  で最後の確認を行ない、一つでも気づきを見つけることが出来れば、
  紙に書き出して、当日の会場での最終チェックに
  使っていただきたいなあと思います。


ということで、最後の一日を、仕事したり、家族とくつろいだりせずに、
合格のために全力を尽くして頂ければと思います。

lover2010.jpg


ただ、1年目の時、3人の受験仲間と試験会場近くのホテルに泊まって
勉強していたのですが、その時、1人は、彼女があそびにきました。
そして、その時、合格したのは、その方だけでした(><

あがく人はあがく、くつろぐ人はくつろぐ。
ご自身にあった最適な1日を過ごすことが良いのでしょうね(^^;

それでは、24日受験される皆さまが、
会場で全力を発揮できるよう、お祈りしております。

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3日前のブログ

3日前。
ついつい、緊張が伝染して、なぜか緊張してしまう。

 3年前の、あの日を思い出すために、
 受験3日前から、当日の実況ブログまでを貼り付け

3日前~10か月を経てのリベンジ
http://london3.blog81.fc2.com/blog-date-20071018.html

受験前日~赤木のように
 http://london3.blog81.fc2.com/blog-entry-254.html
akagi1024.jpg

受験当日~リバティに向かうところからの実況込み
 http://london3.blog81.fc2.com/blog-date-20071021.html


意外とおちついていたような気がします。
 まあ、ベテランだったし(^^;


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2次試験に向けての励ましの歴史名言集

『至弱をもって至強にあたる』  『魏書』 荀
  意味は、色々と取りようがあるかと思いますが・・・
  自らを、至弱と設定することで、おごらず、相手をしっかり調べて
  そして天の時を見極め、地の利を活かして勝つのです。
  それが出来るのはあなたしかいないのです

  あなたの合格レベルは至弱かもしれない。
  だからのこそ、全力を尽くして、勝ちとらないといけない。
    「あなたならできるわ」


『人を知るもの智、自らを知る者は明』 老子

「人を知る者は智者のレベルに留まるもので、
  自分を知る者こそ明知の人である。」
 人を知るだけでも難しいですが、自分を知る事は遥かにむつかしいことです。

「智」は深い読みのできる能力です。
「明」は「智」よりもさらに深い洞察力があることをいいます。

 与件を知るは    「智」
 そのロジックを知るが「明」 か!?


『善く問いを持つ者は鐘を撞くが如し』   戴聖


『士、別れて三日、即ち当(まさ)に刮目(かつもく)してあい待(たい)すべし』
        『呉書』 呂蒙伝注
 すぐれた人物たるもの、三日会わなければ、
 よくよく目をこすって相手を見なければなりません」
 すぐれた人物というものは日々進歩してとどまらないので、
 昔の先入観で見てはいけないということ。

 残り数日でも、進歩できるということ!



『年五十にして、四十九の非を知る』  淮南子

 五十歳になってみて、それまでの四十九年間の人生の過ちの多さを知るとい
 うことだが、五十になっても、進化を止めず、日々BESTを尽くしていくということ。

 たくさん受けた模試の悪さを嘆いても仕方なく、本番でBESTを出せばいい。


『知者はこれに過ぎ、愚者は及ばず』 中庸
 世間で言う知者とは、出過ぎ者のことで、やらなくてもよいことをやり、
 考えなくてもよいことを考える。
 愚者はこれに反してすべて足りない

 知者:模試の上位の人は合格しない。(かもしれない)
 愚者:模試の下位の人は合格しない。(かもしれない)

 中庸で中くらいでいいじゃないか。そのくらいの人の方が合格しやすい。



『人を相手とせず、天を相手とせよ。
 天を相手として己を尽くし、人をとがめず、わが誠の足らざるを尋ぬべし。 』

                      西郷隆盛



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